一方面,几乎所有知识管理的理论家和实践家都认为：“知识管理为何如此难？难就难在文化。”“培育一个知识导向型文化是知识管理最重要的关键成功要素。”“实施知识管理,‘文化第一,技术第二’。”另一方面,几乎所有实施知识管理的企业都是首先构建了知识管理软件系统,唯有中国普惠还没有来得及构建系统,就偃旗息鼓了。由此引发了我们的第二个思考：实施知识管理,应该从文化入手,还是从技术入手？

　　企业可分为四个层面：物质技术层、行为活动层、制度规则层、精神文化层。技术是企业系统的表层,文化是企业系统的核心层,具体图1所示。

　　从文化入手实施知识管理,是一种由里及表的路径；从技术入手知识管理,是一种由浅入深的路径。这两种路径的对比如表2所示。

　　“从文化入手”与“从技术入手”实施知识管理各有利弊。中国惠普完全从文化入手,而企业文化的形成是一个渐进的过程,需要积累、沉淀才能创新,高建华所倡导的“先有文化、再有内容、后有系统”知识管理三阶段论是一种线性的知识管理过程,这就把知识管理程序化、简单化了,忽视了三者之间相互促进、相互影响的关系。知识管理是个系统工程,它要求具备一种整体的、动态的搭配能力,就像人身体的各个器官必须互相协调才能成为一个健康的人一样[2].所以,文化和技术必须同时进行创新,知识管理才能顺利实施。

　　高建华为什么选择先从文化入手实施知识管理？也许这与高建华自身的知识背景和工作经历有关。高建华的名片上写着：“北京广播学院工学学士”,“中欧国际工商管理学院MBA”,“国家经贸委1000家大型企业领导培训班客座教授”。他在国际知名的跨国公司从事市场营销和战略管理工作15年,曾任美国苹果电脑国际公司中国市场总监,惠普中国测量仪器分部市场总监,安捷伦科技公司测量产品集团市场总监,中国惠普公司助理总裁,战略规划总监[3].可见在任中国惠普公司知识主管之前,他主要是市场营销和战略管理方面的专家。也许正是这种“非技术”的工作背景,使他始终认为“知识管理的本质是一个管理问题,IT只是工具”。

　　2.3　思考之三：知识管理应融入业务流程之中,还是游离于业务流程之外　通过考察惠普总部成功实施的知识管理活动,我们可以看到,惠普总部的知识管理活动都紧密地与某一具体业务工作结合在一起。如基于专家地图网络（CONNEX）的专家头脑隐性知识管理,就紧密与研发工作需求相结合[4].新的研发工作人员可以通过“CONNEX”向导,查找公司内部的研发专家,并能轻易地通过此系统与专家进行沟通与交流,以获取专家头脑中的经验知识帮助自己。惠普总部的CONNEX专家网络系统满足了研发工作实践的需求,所以得到重视并成功发挥其作用。

　　考察中国惠普的知识管理活动,我们可以看出,中国惠普的知识管理活动大多没有与某一项具体的业务工作紧密结合。例如,“读书会”、“寻找知识大师”等,既没有与生产、市场营销相合,也没有与研发、客户服务结合。这样,知识管理活动就游离于业务流程之外。在业务工作十分紧张的时候,知识管理活动就变得可有可无了,强令推行时,还会使员工产生反感情绪。当惠普与康柏合并之后,新惠普急于整合企业的生产、研发、市场、财务等基本管理活动,游离于这些管理活动之外的知识管理就被人们遗忘了。

　　由此可见,知识管理只有根植于业务工作,融入业务流程之中,才能立竿见影,“落地生金”。脱离业务工作,停留在思想理念层次的知识管理永远是看上去很美妙的“空中楼阁”。

　　2.4　思考之四：实施知识管理应该以隐性知识管理为主,还是以显性知识管理为主　孙振耀和高建华所倡导的知识管理都偏重于隐性知识。孙振耀意识到,未来是一个知识经济时代,知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。高建华曾说：“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人,而未来越来越多的管理者面对的是知识员工,所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”[5]当初,中国惠普正是出于这一动机开始实施知识管理的。

　　国外许多知名的实施知识管理的公司都在实施知识管理的初期就建立了企业的知识库,融合企业的显性知识资源。然而,中国惠普却一直没有真正着手建立企业的知识库。所以他们主要开展的“写下来”、“读书会”、“小组讨论”等活动都是为了共享隐性知识。可见,中国惠普一开始就把主要精力放在对隐性知识（就是孙振耀和高建华所说“员工脑子里的知识”）的管理。

　　管理知识比管理财物要困难得多,管理隐性知识比管理显性知识就更困难得多。在知识共享的文化氛围尚未营造起来之前,就试图管理隐性知识,显然是步子迈得大了一点。尤其是惠普与康柏合并之初,人心未定,强行推动隐性知识管理,让员工写出相关岗位的知识,往往只会适得其反———员工会认为公司的管理层们想要监控员工———即使写出部分内容,也会出现很多水分,结果往往失败。

　　由此可见,借助IT技术首先进行显性知识管理,当共享知识的价值观念为员工所接受之后,再逐渐进行隐性知识管理,也许是企业实施知识管理的正确策略。

　　曾经轰轰烈烈的中国惠普知识管理最终无声无息了,留给人们许多的思考。也许如题所说,只有思考,没有定论,因为中国惠普只是个案,不能推而广之。但是它至少启示我们：中国企业在实施知识管理时必须认真考虑实施知识管理的战略步骤、途径方式、策略方法。

　　参考文献

　　1　项建新。知识管理惠普———访中国惠普公司首席知识官高建华。http://www.job360.com/article/1273.html,　2005.04.22

　　2　顾　冰。联想,从优秀走向卓越。http://www.cko.com.cn/article/article/618.html,200.05.19

　　3　从惠普知识管理看知识管理。http://www.cn21.com.cn/managetabloid/pager.php？id=921,2005.05.19

　　5　中国惠普：知识管理何去何从？。智囊,2003；（12）

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