三、组建企业集团一定要以资产为纽带，实行母子公司体制。母子公司的联系纽带不是靠行政手段，更不是一种松散的联合体，必须以资产为纽带，母公司对子公司一定要控股，可以是全资子公司，也可以是控股子公司、参股子公司。子公司是独立法人，具有自己的资质，承担独立的民事责任，只有以资产为纽带组建的母子公司体制，才是真正的企业集团。否则，充其量只能是一个松散的联合体。在市场经济日益规范化的今天，这种松散的联合体其弊端逐渐显现出来。例如，我省某建筑集团公司是由多个乡镇建筑企业组成的联合体，共用集团公司牌子和资质，在市场中承接工程。但是，出了质量、安全问题和经济纠纷，往往把该集团公司推到被告席上。每年约有100起诉讼、被诉讼案件，牵涉到集团公司领导的大量精力，苦不堪言。这种状况已不能再维系下去，建立规范化的企业集团已势在必行，只有以资产为纽带，才能建立规范化的母子公司体制，才能组建规范化的企业集团。对于翻牌的企业集团当务之急，就是要对母子公司进行产权制度改革，按照公司制要求建立现代企业制度，并以资产为纽带建立母子公司体制，以进一步规范和完善企业集团构架。使其真正成为有市场竞争力的大企业集团，成为我省龙头骨干企业集团。

　　四、组建企业集团，一定要把企业改制与搞活机制同步进行。企业改制，实质上是解决产权关系和股权结构合理化，就是要建立社会主义市场经济的产权制度，说到底，就是解决生产关系如何适应生产力发展。过去“一大二公”的计划经济体制已经不适应市场经济的发展，实践证明，社会主义市场经济有利于促进生产力发展，因此，必须进行改制，不改不行，不改势必束缚生产力的发展。但是，如果我们只抓产权制度改革，不把企业内部经营机制搞活，同样也是不行的，并不是一改就灵，如果只抓产权制度改革，不把企业内部机制搞活，只能是穿新鞋走老路。因此，在抓好企业产权制度改革的同时，一定要搞活企业内部机制，搞活机制其目的就是如何建立一套适应社会主义市场经济发展规律的运行机制，市场经济规律是优胜劣汰，市场经济是要讲经济效益，谁的工程质量好，造价省，信誉好，谁就能占领市场，就有竞争力。因此，在企业内部要建立起在用人、用工和分配上的激励机制和制约机制。增强职工的竞争意识，充分调动广大职工的积极性和创造性。

　　五、组建企业集团，兼并是一种重要途径。企业之间的兼并，不仅是深化企业改革的重要内容，也是企业实现生产要素优化组合，把企业做大做强，增强市场竞争力的重要手段。随着科技发展和经济全球化速度的加快，对承包商的要求越来越高，再加上国际建筑市场工程承包方式发生变化，扩大了业务范围，传统的承包方式已不适应。例如BOT在国际市场中已普遍推行，要求承包商参与工程项目的融资活动。因此，只有强强联合，优势互补，才能发挥企业集团的融资优势和技术管理优势，才能适应国际建筑市场承接任务的需要。

　　企业兼并不仅增强了企业的综合实力，实现规模经营，发挥规模效应，同时，通过兼并，企业可以开拓更大的建筑市场和发展空间，如广厦集团就是通过兼并重庆一建，实现了强强联合，开拓了西南建筑市场，达到了以资本换市场。国际上的一些著名承包商也是通过兼并所在国的建筑企业，从而占领该国的建筑市场。通过兼并，市场占有的份额增大了，经济效益明显提高了。例如斯堪斯卡公司是瑞典最重要的承包商，在八十年代中期在世界上排名第70位，近几年来该公司通过不断兼并，不断扩大规模，现已排名世界第3位。

　　兼并不仅是为了把企业做大，更重要的是要把企业做强，增强企业的综合实力，以便承担更多、更大、技术要求更高的工程项目，取得更好的经济效益。因此，在选择兼并的对象时，一定要进行严格的筛选，必须考察被兼并的企业有无实力（包括经济实力和技术实力），有无经营网络（包括市场份额和拥有的客户）。总之，被兼并的企业必须是有发展前途的优势企业（如果是弱势的企业，但有土地优势，而这正是兼并的企业所需要的要素，通过兼并也能起到优势互补），在兼并中绝不能搞拉郎配，更不能搞行政命令，捏合在一起，否则，被兼并的企业搞不好，就是兼并的企业本身也要被搞垮。兼并的效果好不好，关键在于是否能够做到优势互补，能否做到双赢的效果。

　　综上所述，组建建筑企业集团，不仅要严格按照国家、省有关法规和政策进行，更重要的是在实践中不断地探索，真正把企业集团做大做实做强，使其更加完善，更加规范，更好地发挥大企业集团在国内、国际建筑市场竞争中的龙头骨干作用。

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