1、传统设备管理体制的弊端

　　（1）体制上的多级管理，造成设备管理环节太多，制度执行和贯彻不力，公司对设备的宏观调控与平衡能力减弱。

　　以ＳＭＣＣ为例，公司拥有包括进口600ｔ履带起重机、300ｔ履带起重机、600ｔ。ｍ内爬塔机、进口盾构机、成槽机在内的特大型施工设备，整个设备资产原值超过2亿元。公司目前的设备管理也采用了比较传统的管理体制，主要设备均配置给各分公司。

　　三级管理造成管理线条延伸太长，环节过多。施工现场设备管理人员主要对项目经理负责，不同程度地存在着为赶工程进度而硬拼设备的现象，使设备过度使用，缺乏必要的保养与维护。而分公司设备部门主要对分公司经理负责，对设备的实物形态管理比较重视，较多地服从于分公司的项目效益，对设备的经济技术分析不多。对于公司的有关管理制度，在执行时难免大打折扣。

　　再者，由于各分公司是经济相对独立的，其经济立场各不一样，在大型设备或配件需要由公司统一调控和平衡时，各方利益不均，很难达到意见统一，无形中削弱了公司对机械设备的整体控制与管理的能力。

　　（2）机械设备配属给各分公司，机械设备所创造的效益混合在施工项目的效益内，维持设备正常管理与维护的资金得不到有效保证。

　　在某些基层领导的眼中，设备只是为施工项目体提供服务，设备在施工过程中所创造的效益是本单位左口袋的钱掏往右口袋的问题，没有必要明显划分开。有时为照顾项目经理的积极性，还会压缩一部分机械使用费，让项目体“创造”更多的利润。这样一来，设备的正常维修基金与配件费用经常被压缩或占用，设备管理缺乏必要的资金支持，设备管理部门想抓好设备的维修也很困难。

　　（3）设备管理人员的收入和工作积极性受到影响，管理人员队伍不稳定，直接影响到整个企业的设备管理水平。

　　设备管理是一个以专业技术管理为基础，包括经济管理与人员组织管理在内的综合管理，对相关管理人员的专业技术要求较高，要求既懂技术又熟悉经济和人事组织协调的复合型人才来进行管理。而要培养一名优秀的设备管理人才，需要较长的时间、具有挑战性的项目、良好的激励机制来保证。

　　在传统的设备管理体制下，在以建筑施工为主业的建筑企业，设备管理人员的地位不高，收入也无法与施工管理人员相比。大量的设备日常维护、修理工作都是默默无 闻的，他们必须为前方施工项目体提供设备保障。这样的工作状态，很难产生吸引力。

　　另外，由于大量的项目相继开工建设，施工前方管理人员缺口很大，分公司往往会安排一批设备管理人员到现场加强管理，从收入角度来看，项目体对他们有足够的吸引力，他们不愿意再回到原来岗位，加剧了设备管理队伍的不稳定，也使得设备管理的水平无法进一步提高。

　　2、设备管理趋势

　　改革原有设备管理体制，将主要大型设备集中租赁管理，是解决设备管理诸多问题的有效途径。

　　对于建筑企业来说，实施设备集中租赁管理制度，改变原来那种以行政建制为单位，各单位自带设备组织施工生产的不合理做法，使企业必须以工程项目为基点组织施工生产，并以工程项目成本为中心，在企业内部建立各自独立的经济核算体系。项目体以与企业签订的合同为基础，以完成特定项目为目标，所以项目体不可能长期占有大量的机械设备，对施工中所需要的设备最好采用租赁的形式，这就要求建立较完善的企业内外机械设备租赁市场。

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