摘要:中国电信的战略转型是一个充满风险的方案,本文探讨了其转型过程中可能出现的风险,以及这些风险的管理策略。
关键词:中国电信;战略转型;风险管理

中国电信集团在2005年初明确提出实施企业战略转型,推动企业从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转变。
作为中国最大的固定电话运营商,中国电信的业务发展面临着严峻的挑战,主要表现在这么几个方面:一是语音移动化,移动通信对固定电话的替代效应越来越明显,固定电话用户流失严重;二是IP与网络技术的发展,VoIP、IM(即时通信)等业务对固网运营商的客户资源和语音业务提出了极大挑战;三是固定电话网、互联网、广电网三网融合的趋势;四是管制与市场竞争,政府电信管制政策还不明朗,外资、广电等潜在竞争对手都在等待合适机会进入中国电信市场。面对这些严峻挑战,在3G牌照发放前夕,中国电信提出的企业战略转型是非常必要和即时的。
但是,企业转型涉及面很广,存在一定风险。由于转型失败导致企业一蹶不振甚至倒闭的例子并不鲜见。因此,在转型过程中,进行有效的风险研究与管理,就显得尤其重要,它能帮助企业趋利避害,有效规避风险。

企业转型中的风险

从驱动因素来区分,转型大致上有这样几种类型:一是危机转型,即企业面临一系列的经营困境,为了摆脱困境,企业不得不采取变革措施,进行战略调整。二是重整转型,包括经营领域的拓展、经营方向的调整、对原有业务的放弃等。三是创新转型,如在企业中引进先进的生产技术、管理方法、打破原有的资源分配体系等等。四是前瞻转型,就是企业根据外部宏观环境、客户需求、技术业务的变化情况及发展趋势,为了谋求更加长远、持久的发展,主动摒弃传统的做法,推动企业的转型。中国电信这次转型属于前瞻转型,但无论是选择哪一种转型方式,都存在着风险。从企业的实战经历来看,由于转型不当而造成重大损失,甚至使企业陷入困境、导致破产的情况也为数不少。这样的案例电信业内有,其他行业也有。
在电信业内,最典型的转型失败案例是AT&T。在2000年,AT&T就提出了向“信息企业”转型的目标。然而,企业片面追求大而全,摊子铺得过大,商业模式不到位,而且由于技术发展未获得突破,核心业务迅速衰退,加之企业内部迟迟未能实现有效整合,导致企业经营陷入困境。到2005年,企业就被SBC以160亿美元低价收购,曾经叱咤风云的电信百年老店黯然落幕。
导致企业转型失败的原因很多,可能在于企业对市场发展趋势的把握不准确;可能在于企业对于内部优劣势的分析不准确,配套的措施跟不上;也可能在于对战略执行得不坚决,具体方案制定错误等等。
转型并不等于一定成功。不管是宏观上的判断失误,还是具体执行过程中出现偏差,其后果往往都是致命的。因此企业在转型的过程中进行有效的风险管理就显得尤其重要。

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