企业组织结构模式比较及演变趋势

摘要社会经济环境的变化牵引着企业组织结构模式的变革，新的组织形态需具备更高的灵活性、适应性和开放性。在综述比较企业组织结构演绎特征的基础上，对网络型组织、虚拟型组织、水平型组织、学习型组织、自适应型组织等几种模式进行了剖析归纳，并就未来的趋势给出了相关的结论。
　　关键词企业组织结构模式趋势

　　1 企业组织结构模式特征的转变
　　企业外部环境的变化，已使得传统的层级制结构难于适应其日益动态化的要求。不管是U型组织结构，还是M型、H型组织结构本身存在的局限性，已成为新时期企业组织进一步发展的智障。总的看来，当前企业组织结构变革呈现出非层级制趋势，它要求减少甚至消除“高耸型”层级制组织中常用的直接监控方式，而主张采用自我管理、文化价值观等形式的组织手段。总之，这种非层级制趋势或者是从层级制结构内部的对立面上对层级制结构进一步发展完善，或者是从层级制结构的外部对层级制结构的根本否定，并体现出以下几个特征：
　（1）由纵向科层结构向横向扁平结构转变。传统组织结构均是按照工作的相似性来进行职能分工和部门化，纵向层级链较长，从而管理和信息成本较高，降低了组织灵活性。而现在，通信技术的快速发展和员工素质的不断提高，使得大量复杂的信息能被迅捷传输和及时处理，从而可以大大压缩组织纵向层次、扩大管理幅度等，致使整个组织结构扁平化，组织的适应能力和战斗力也大为增强。
　（2）组织状态由刚性向柔性转变。所谓“刚性组织”是相对“柔性组织”而言的，传统的“刚性组织”以规章制度为中心，坚持正式的职权层级和统一指挥的原则，作业行为简单化、常规化和标准化。而这在产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的今天颇显迟钝。因而，组织结构需柔性化，以充分利用其所掌握的资源，增强其对环境不确定性变化的应变能力。这主要表现为集权与分权、稳定与变革的统一，并常采用微型组织结构、核心开发计划、策略联盟等形式增进组织的柔性。
　（3）组织边界由清晰向模糊化转变。即组织结构的无边界化倾向，这主要是因为在新环境中经营的企业，仅凭其单个力量难以实现充分利用市场机会和资源的目的。它主要包括组织本身打破内部各种不必要的部门分割，再造企业流程，强化组织内部的沟通和协调能力；消除企业、客户和供应商之间的外部障碍，要求组织与外部利益相关者加强信息交流和共享，必要时还可与它们（包括竞争者）建立策略联盟，共同应对市场变化，这样一来，组织边界就变得有点模糊了。
　（4）由组织的非人格化向人性化转变。传统的组织设计强调“因岗择人”和组织的刚性，很少考虑到人的因素。这在智力资本成为构筑企业核心竞争能力主导来源的今天，已不合时宜。因此现代企业需注入人格化的因素，如推行弹性工作制、工作轮换、职务丰富化、网络办公等制度，让员工能充分感受到组织浓厚的人文氛围，为广大员工提供一个“人尽其才”的机制和环境。
　（5）由强调组织的“硬件”能力向强调组织的“软件”能力转变。以前，组织追求的是诸如土地、机器设备、资本等“硬件”要素。而在知识经济时代，企业的战略资源是知识资源，企业的竞争优势主要来自于对知识资本的有效开发和管理。这时，“组织”这个有机体应更多地强化其“自组织”和创新等“软件”能力，不断提高组织的学习能力。
2 企业组织结构模式的类型及演变趋势
　　面对新经济环境下出现的多角度、多形式、全方位的挑战，企业惟有变革原有的组织结构模式，才能立于不败之地。根据詹姆斯·昌佩和尼丁·诺利亚在他们所撰写的《管理的变革》一书中的描述，未来的企业组织应该是以信息为基础，在组织上分散而又被技术紧密连接，有快速敏捷的应变能力，既有创造性又有团队合作精神。具体而言，主要表现为：
2.1 网络型组织结构模式
　　所谓网络型组织是指企业间的一种联盟方式，它把若干个具有某种经济联系的、相互分散且具有独立法人资格的企业通过资源、品牌、信息、服务等要素连接而形成一种实体或虚拟企业组织形式。它是一种超越了传统组织边界和空间障碍的“功能群体”。根据组织对其所属资产的控制力和影响力大小，可把网络组织结构分为外部网络组织和内部网络组织。
　（1）外部网络组织是基于传统组织边界外的一种企业与企业之间的组合形式，企业相互之间的控制力和影响力比较弱，其主要实现形式是企业战略联盟。企业联盟是一种介于传统的合约关系和紧密的股权关系之间，关系较为松散的组织形态。那么企业间为什么不选择一体化整合战略或直接在市场价格机制下进行交易呢？其中最重要的原因是现代技术进步和社会进步产生需求多样化、个性化的张力，同时要求企业提高生产多样化、定制化产品的能力。而且现在的企业愈来愈追求把规模经济、范围经济和速度经济融为一体，这使得企业在整合和改进内部能力的同时，还需要企业与外部企业之间建立比市场交换更加紧密、比管理协调相对弱些的战略联盟。
　　更为重要的是，企业可通过战略联盟来获得使用他方优势资源的机会，能够实现强强联合和弥补公司的“战略缺口”。因此那些专业化程度较高的企业，特别是那些跨国公司都寻求通过合约或非合约关系，如建立R&D联盟、销售联盟等形式来共担风险，共享市场利益，实现优势互补。
　（2）内部网络组织实质上是传统职能型企业结构的对外扩展，是指集团公司发展到一定规模或阶段后基于交易费用问题和组织适应性等原因而分化成若干个分公司（或一直分解下去），它一般以产品或地理区域为中心，各子公司都具有独立法人资格。由于母公司主要通过股权安排来形成对子公司的控制，因此相对外部网络组织而言，它拥有较强的控制关系。
　　为了适应新环境要求，从20世纪90年代开始，各跨国公司纷纷进行以分权化、扁平化、多元化为特征的组织结构调整，变革后的公司总部从传统的决策中心变为支持性和战略协调性机构，只保留一些诸如主要零部件采购、主要人事任免等职能，而把具体的生产经营决策、甚至是技术研发等职权下放到各分公司。而且各公司还注重通过建立组织内的讨价还价机制和经理人激励机制等措施来实现公司内部的市场化，把母公司与分公司之间传统的“命令——执行关系”转化为“协商——交易关系”，以强化它们的竞争意识和“企业家意识”。如通用电气公司的组织结构就是一种典型的内部网络结构模式，它取得了自由和控制之间的平衡，有效协调了公司规模和效率间的矛盾，从而大大提高了这一巨型跨国公司的灵活性和适应能力。
　　总之，不管是以战略联盟为主的组织外部结构调整还是以分权化、扁平化、多元化为特征的组织内部结构重组，都表现为企业组织结构的一种网络化趋势。

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