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第一

长春分公司在各分公司当中是成立最晚的，厂区是新的，设备是新的，人员是新的，各项工作都要从零开始，但经过公司上下的齐心协力，部分工作已经取得了大幅度的进展，有些工作在总公司相同部门的排名中名列前茅，有些工作甚至排名第一。
在排名第一的工作中，最让我震撼的是调料车间在10月份总公司各项数据的对比中，综合排名第一。
在07年第三季度述职报告会上，调料车间主管王陆军便承诺在下个月争取综合排名第一，当时我没有相信。当我看到总公司的电子邮件时，我震撼了。这时再审视一下调料车间这个普通的团队，他们是如何取得如此优异的成绩的呢？
这个第一的取得，是得益于调料车间的基础好吗？不，调料车间是成立最晚的，谈不上基础。是得益于调料车间人员学历高吗？不，调料车间只有副主管一人学历最高，还是中专。是得益于车间工人操作熟练吗？不，工人基本都是新工人，只有很少的几名老工人——从总公司来的、20岁左右、未婚的“老工人”。
我刚刚参加完《赢在执行》的培训，在此我把《赢在执行》的理论与调料车间的实际结合在一起，看一下调料车间是否赢在执行。第一，调料车间的人员流失率低于xxxx，完全符合高端以人为本的愿望。试想，如果调料车间三个月流失的人员数等于现有的岗位人数，那么调料车间会取得如此好的成绩吗？有几件事情我一直记忆如新，调料车间新进的一名工人，因不适应车间的气味与设备，要辞职，调料车间的主管连续两次给她调换岗位，结果她非常满意的留下了，一直工作到现在；另一名工人因为生病不能继续工作了，调料车间的主管把她送到我这里，讲明了情况，让我给她办理离职手续，并对她百般安慰与鼓励；这样的事情在这里就不再多说了。我相信，主管的行动不仅温暖了这几个人，而且其他人看在眼里，心里也肯定是热乎乎的。调料车间的两位主管用自己的实际行动把工人凝聚在自己的周围。
第二，调料车间的主管主动参加学习，完全符合高端提高队伍素质的愿望。调料车间的两位主管非常积极地参加管理部组织的各项培训活动，课堂上遵守纪律，认真听讲，课后学以致用。
第三，调料车间大力支持其他部门的工作，完全符合高端各部门要团结协作的愿望。在制面车间人员不够的时候，调料车间派人去增援，帮助制面车间度过了难关。有一次，调料车间的主管对我说要招五个男孩，我对他说制面车间一直在招人，他们也想用男孩，我现在手里只剩下五个35-40岁的了，你是再等两天还是怎么办？他说你通知他们明天来面试吧。结果这五个人全部被录用，也全部留了下来。这一次，他不仅帮助了我，也让符合制面车间要求的人全部进了制面车间。
第四，调料车间的主管不推拖责任，完全符合高端实事求是的愿望。没有十全十美的人，调料车间也不是把所有的工作都做得非常的完美，调料车间的主管也有被罚的时候。但他们没有半句怨言，更没有找借口去推卸责任，积极改正错误，才有了今天第一名的好成绩。
在短短一年的时间里，从试车、试生产、正式投产、逐渐增加生产设备，他们一步一个脚印的走来，他们用实际行动把第一名的桂冠摘了下来。
“第一”是一份荣誉，是能力和价值的体现。调料车间的第一，值得我们学习，他们赢在了执行。