浅谈如何在改革和竞争中留住企业人才--电信_调研报告

  现在很流行的一句话：企业的竞争，归根到底就是人才的竞争，21世纪是人才竞争的世纪。中国电信企业在多年的经营发展中，引进和培养了许许多多的人才，但随着中国加入wto，中国通信行业“春秋战国时代”的到来，中国电信企业人才的流失问题日益显现。如何留住企业人才，已是摆在我们面前的一个重要课题。
     一、正视企业生存的环境，增强留住人才的危机感和紧迫感。
           马克思主义认为，生产力和生产关系、经济基础和上层建筑的矛盾，是贯穿整个人类社会历史过程的基本矛盾，是人类社会历史发展的动力。在生产力与生产关系的矛盾运动中，生产力决定生产关系。而生产力是由劳动者、劳动对象和以生产工具为主的劳动资料三要素构成的。作为社会的一个单元，在企业人财物诸要素、产供销诸环节中，人是关键因素，处于核心位置。要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是调动人的积极性，进行有效的激励。进而言之，“科技是第一生产力”，在第一生产力中间，企业人才，即掌握了技术开发和应用，以及具备科学管理和经营能力的人，是人这个关键因素中的关键。           在我们的企业里，大家都习惯于制定雄心勃勃的业务发展计划、收入增长计划、市场份额增长计划等等，从深处去思考企业的人才开发却不多，比如，要实现企业在一定时期业务经营目标并使企业得以持续快速发展，需要多少人才？需要什么样的人才？是自己培养还是通过引进等其他方法来解决？这些问题在县分局比较突出，县分局人员的配备主要都是省市级公司控制，自由选择的空间很小；而且在县分局现有的人员中大部分是文化素质较低的顶退家属子女或当兵退伍家属子女，有少部分学校毕业分配的，还大多是邮电这一个专业出身的，至于其他专业学校毕业的那就是凤毛麟角了。留住现有的人才，为企业长远发展已是迫在眉睫的问题。
     电信公司的企业化运作，国际化的运营，使我们电信企业对人才需求更加迫切。无论是对外进行资本上市操作，还是对内推行现代企业管理制度，都离不开人才，离不开高级人才。国内外通信运营商也正想方设法抢夺中国电信企业的人才，我们必须通过实施人才工程，留住人才、吸引人才。
         对于一个企业来说，大量的人才流失，其一，将造成企业人才断层，企业竞争和可持续发展力将被削弱。其二，人才的流失，必然带来机密、技术、市场和管理经验的流失，人才流入同行竞争对手后，此消彼长，等于为对手培育了市场、经验和人才。其三，在企业里经过了几年的培养锻炼，既有专业知识，又有一定工作经验，能独当一面的人才的流失，将使企业为之投入的大量精力和财力，付诸东流。其四，有号召力的人才流失，将影响全局军心，走的走了，留下来的也不安心，成为潜在的流失对象，引起一系列负面的连锁反应。
     一句话，市场经济优胜劣汰，它不保护落后，企业要生存和发展，在市场中搏击，不拥有一大批人才，要想取胜是不可能的。
     二、面对企业当前的现实，树立克服留住人才困难的责任感和义务感。
     当前，中国电信企业要留住人才面临着以下四大问题：
     第一、企业的冗员太多，没有人才施展才华的足够空间。在现行的电信单位里，还存在着多拿工资少干活，甚至光拿工资不干活的现象，这会严重影响员工的工作热情和对前途的憧憬。在电信这个特殊的窗口服务型企业中，直接在一线从事企业开发、市场营销和基层管理者中，知识分子寥寥无几。由于专业技术人员相对较多，人才内部的竞争十分激烈，其晋升和受领导重视的机会极少。当人才在一个组织内不能够发挥潜力、实现理想时，就会造成人才积压和浪费，也就会导致人才流失。对于冗员，不能简单地推向社会，而冗员不裁掉，新鲜血液又难以进来。这是我们遇到的一个两难问题。
     第二、不可能大规模、大幅度提高员工收入，人才价值得不到充分体现的现实问题。由于企业冗员过多，社会包袱较重、企业经济效益不佳等又大大地制约了大规模、大幅度提高员工收入行为。虽然通过改革，员工的工资有了一定增长，但光靠现有的水平要留住人才还是有一定的难度的。俗话说，人往高处走，水往低处流。因此，单纯依靠提高收入去与其他运营商在人才领域竞争，是不现实的。那么，没有高收入，又凭什么来吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用？这又是一个必须面对的现实问题。
     第三、如何协调企业经营者和一般员工收入差距问题。企业经营者是企业最重要的人才之一，所承担的责任和压力要远远大于一般员工，没有合理回报，仅凭“觉悟”、“党性”工作是难以持久的。另一方面，无论是企业经营者还是企业一般员工，都是国有企业的主人，两者收入拉开太大又影响职工队伍的稳定，认为“当官的”拿得太多。如何处理这样一对矛盾，发挥两个积极性，又是一个现实的问题。
          第四、人才的管理放任自流，人才内部没有形成约束和竞争机制。一是大多数从事专业技术的人员，获得专业技术资格，几乎就可以获聘，且一旦聘上专业技术职务，基本上能一聘终身，个人待遇当然也就稳步上升。二是专业技术职务的考核和管理形同虚设，实行的是“文凭论”，导致有真才实学，能干事、在干事、作出突出贡献，而没有文凭，进而失去聘任专业技术职务资格者，望“文”兴叹。又是一个难以改变的现实问题。
         问题困难是很多，但我们要树立起克服这些困难的信心和责任感，在探索和改革中努力寻找留住人才的方法和途径。
     三、迎接企业发展的未来，培养留住人才的事业感和成就感。
     首先，为适应企业的长远发展，着力规划人力资源的开发和利用。通过外部吸引、招聘选拔和内部培养发展的方法适时地为企业的公司化运营留住和培养所需的各类人才，建设经营管理人才、专业技术人才和商务营销人才为一体的人才队伍。
     其次，把“竞争、开放”的经营理念引入用人机制。如果企业员工流动不畅，冗员不适量淘汰，就容易产生惰性。优秀人才也就会感到前途渺茫，不能在这里浪费自己的青春时间，人才就很难留住。实行竞争上岗、末位淘汰，鼓励优秀人才脱颖而出，建立员工择优上岗、内部下岗、末位淘汰制，在企业内部形成一种促进员工进步的压力，员工能进能出。人才在这样的环境里就会有紧迫感，当事业有成时，就会有一种成就感。
     再次，搞活分配机制来吸引人才，留住人才，充分发挥人才的积极性。对员工的收入实行“动态管理”，实行在一定基础上的浮动制度并与员工的工作业绩紧密挂钩。如：营销人员的工资与其对应服务的大客户业绩挂钩，维护人员的收入与其维护的指标挂钩等。给予员工的工资有一定的“基数”是有必要，但关键是在员工的奖金，让奖金真正起到“加速度”的作用。在工资结构上，要给年轻员工提供充分的“上升空间”，从而可以留住他们并充分调动他们的积极性，同时也能使低收入者看到希望，产生动力。还要继续拉开简单劳动与较高技术含量岗位、普通岗位与特殊岗位的分配差距，对有特殊贡献的人才和骨干人才实行特岗特薪制。在现在的竞争条件下，光靠革命的“老黄牛”、“愚公移山”式的工作是不够的，竞争的个体只有创造性地开展工作才会取胜。
         第四，建立学习型企业，不断促使企业人才辈出，以事业、待遇和文化留住人才。学习是一个终生行为，已成为个人和组织生存的必要条件。开发员工也就是在开发企业的未来。同时健全企业员工的学习培训机制，不断提高员工工作、学习水平，培训学员要与企业签定培训协议，实行制度化管理。事业是留人的基础，只有宏伟的事业蓝图，才能保持对人才的吸引力，只有这样的展示才能的大舞台，才能体现人才的人生理想。待遇可以通过一些细水长流的方式，体现企业对人才承诺，实现以人为本的目标。文化也是留住人才的潜在力量，只有企业的目标与人才的目标一致，人才的职业生涯与企业的长远发展紧密结合在一起，这样的企业文化才能拴心留人。
     第五，积极引导人才进行职业生涯设计，培育人才对企业的忠诚度。对高素质的技术人才、管理人才，提拔晋升的机会毕竟有限，这就需要企业通过不同形式正确引导，合理设置岗位，并适时更新岗位，让人才在不同层面、同一层面的不同岗位施展才华，实现自我的价值。
     从制度和管理办法上规范，来减少人才流失，还有一点最关键的是企业现有人才的思想动态，发现有异常情况采取相应措施，从感情、待遇上留住人才。如果对这些技术骨干、管理骨干缺乏了解和关心，往往是谁提出要走了，才意识到他是个人才，可这时已经挽留不住了。
     总之，留住人才已是企业的一个不容忽视的问题，面对留住人才的一些现实问题，我们只要从制度和管理上，从事业和感情上，从待遇和文化上，积极探索新的形式和内容，认真细致地做好工作，一定能为企业留住高素质、富有创新精神的人才，我们的企业也定能日益兴旺发达。